中海油：構建“四個一”價值創造長效機制
文章來源：中國海洋石油有限公司 更新時間：2025-06-17 13:09:48
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為深入貫徹落實習近平總書記關于加快建設世界一流企業的重要指示批示精神，國務院國資委組織開展了國有企業對標世界一流企業價值創造行動優秀案例征集活動。此次活動共推出40個代表性強、創新性突出、推廣價值高的優秀案例，強化典型引路作用。
從今日起推出《國有企業對標世界一流企業價值創造行動優秀案例》系列報道，刊發其中的石油和化工企業優秀案例，以期以點帶面推動化工行業價值創造水平整體提升。
中國海洋石油有限公司(以下簡稱中海油)是中國海洋石油集團有限公司控股的紅籌股公司，于1999年8月在香港特別行政區注冊成立。自成立以來，中海油在激烈的行業競爭中不斷成長，在油價巨幅跌宕的市場環境中經受住了嚴峻考驗，開辟出一條富有生命力的低成本精益管理發展之路，構建了“四個一”價值創造長效運行機制，為建成世界一流企業注入不竭動力。
歷史背景：長期注重保持低成本優勢
自成立以來，中海油始終堅持增儲上產與提質增效兩個法寶，在業內以高增長、低成本的優勢見長。2014年，中海油管理層未雨綢繆，提出重塑低成本競爭優勢的戰略目標，決定啟動以降本增效為核心主線的質量效益年活動，自此開啟了長達10多年的常態化質量效益年活動。
2014年年底，國際油價呈現斷崖式下跌，油氣行業的經營業績出現大幅度下滑，油氣行業面臨的形勢復雜嚴峻；2016年年初，國際油價再次大幅下挫， Brent期貨與WTI期貨均一度跌破30美元，創近12年來新低，油氣行業再次進入寒冬；2020年，新冠疫情暴發，國際油價全年平均僅43美元/桶，WTI 期貨甚至出現負油價。在應對低油價方面，質量效益年為中海油后續開展成本精益管控凝聚了思想共識，積累了寶貴經驗。
中海油堅持價值勘探，以尋找大中型勘探發現為目標，狠抓源頭降本，方案設計階段嚴格按照低油價進行壓力測試；通過勘探開發一體化、工程建設標準化、新優快鉆井、關鍵技術攻關應用及商務模式創新、開發模式變化和技術工藝提升等一系列措施，全方位降低桶油成本；加快項目建設，全力助力產能釋放提速提效；強化生產管理，著力加強桶油成本過程管控。
2020年以來，中海油堅持自我加壓、自我挑戰，立足長遠發展，提出了長久保持中海油的低成本優勢這一戰略問題。在成本方面，公司要求強化價值引領，加強財務與生產有機結合，構建財務領域高質量發展指標體系，由此開啟了圍繞“高質量發展總目標”的成本精益管理探索實踐。
典型做法：構建“四個一”精益管理長效機制
近年來，中海油持續對標世界一流，矢志推動提質增效，逐步構建起“四個一”精益管理長效機制。
一套指標體系：堅持守正創新，持續優化細化精益管理指標體系
一是突出業務驅動，規范全業務鏈條指標體系。隨著業務發展，指標體系逐步完善。中海油突出業務驅動，強化價值引領，形成頂層82個指標統貫全級次3000余個基礎指標新模式，覆蓋全部桶油5項成本及九成以上主業成本，涵蓋上游勘探、開發、工程、鉆完井、生產、銷售、財務、資金等全業務鏈條，探索形成了建標、對標、追標、創標的規范化、體系化、常態化、數字化對標工作機制。
二是實施分類管控，搭建精益管理指標體系。公司堅持動態回顧，穩步推進指標在各所屬單位、各業務領域的細化落地，指導勘探開發生產領域各單位落實指標體系下探，完善核心指標預警機制；推動新能源板塊、銷貿板塊、研究中心等搭建符合自身特點、遵循行業規范的個性化指標體系，形成主次分明、上下貫通的精益管理指標體系。
一個業財平臺：堅持問題導向，數智賦能催生管理會計新業態
一是打破數據孤島，業財對接強支撐。中海油業財數據一體化平臺于2022年底整體上線，共對接包括上游業務系統和財務領域核心系統在內的13個數據源，實現應接盡接與業財數據貫通；精益管理指標體系自動化率由2020年的6%提升至2024年的76%。
二是持續深化應用，以用促治重長效。中海油以“業財協同黨員攻堅隊”“財務轉型青年先鋒隊”等黨建品牌建設為引領，增強攻堅克難的凝聚力與號召力，全面深化業財平臺應用；瞄準信息系統建設提質增效、費控分析功能集中實施與運維等核心目標，重點建設13項應用場景，進一步提升數據資產易用性；推動伴隨式數據治理，落地井主數據源頭治理與SAP剛性管控，實現井類成本管控指標數據源頭修改“所見即所得”。
一套閉環機制：堅持“一把手”工程，頂層設計構建價值創造體系
一是頂層設計、閉環管理，識別異動促提質增效。公司“一把手”親自謀劃參與，成為成本管控閉環機制得以持續完善的根本保障。CEO每季度參加成本分析會，橫向覆蓋8個總部部門，縱向貫通10家分子公司，踐行“暴露成本問題、剖析查擺原因、尋找解決措施、快速落地見效”的核心思路，形成一家分享經驗、多家剖析問題并制訂改進措施的常態化機制。
二是專題分析、專項突破，自上而下強化執行力。針對“岸電入海”等新業務模式，中海油推動用電成本完整化管理，深挖提質增效潛力，推動用電管理革命；針對勘探開發走向深水深層、稠油低滲等現象，對不同資源類型典型油氣田進行麻雀解剖，分類精準施策。
一線創效推廣：堅持選樹標桿，建立雙輪驅動提質增效管理機制
一是扎實開展調查與研究，成本管控穿透落地。公司以落實主題教育“進基層、解難題、促發展”大調研活動為契機，深入潿洲12—1海上平臺等生產一線，挖掘首個一線創效案例，為打通基層降本增效思想瓶頸起到良好示范作用；聯合開展一線創效案例征集推廣活動，通過指標體系與閉環機制自上而下傳導成本壓力，通過一線案例征集和推廣自下而上激發降本動力，雙輪驅動提質降本增效。
二是一線創效樹典型標桿，自下而上激發新活力。公司2023年啟動“一線創效”征集推廣187個案例，編制發布首套《一線創效優秀案例匯編》《創效經驗清單》，2024年橫向延伸至九大專業，縱向拓展至10家所屬單位，共征集160余項創效案例，推動成本管控向作業現場、管理環節穿透落地，營造了“人人想價值、人人創價值”的文化氛圍。
實踐經驗：將精益管理轉變為現實生產力
實踐中，中海油深刻認識到，精益管理是建設世界一流企業的關鍵一招。精益思維的核心就是以最小資源投入，創造出盡可能多的價值。同時，精益管理不是“一用就靈”的萬能公式，實踐中不能盲目照搬，要因地制宜，探索適合企業客觀情況的管理方式。
一是堅持問題導向。公司總部相關部門深入海上平臺一線調研，了解智能油田、無人化平臺、岸電應用等創新的開發生產模式帶來的新形勢、遇到的新問題，扎根基層獲取精益成本管控的新思路、新方法，不斷破解矛盾和發展瓶頸，推動高質量發展。
二是堅持系統觀念。中海油統籌協調、系統推進。例如，在指標體系分類管控過程中，統籌考慮總部與分子公司、業務與財務部門、上游板塊與其他板塊的共性與個性管理需求，因地制宜推動精益管理指標體系在分子公司順利落地，兼顧多方面因素，注重多目標平衡。
三是堅持全員驅動。中海油自上而下傳遞降本壓力，自下而上激發創效活力。公司一線創效案例的征集推廣，充分調動了一線員工的創新創效熱情，形成了“比學趕幫超”的良好氛圍。
四是堅持數字賦能。數字賦能與精益管理并不是相互獨立的，而是相輔相成、相互促進的。通過數字技術的應用，企業可以更好地實現精益管理，提高生產效率和管理水平。同時，精益管理的方法和理念也有助于指導企業進行數字化轉型，確保數字化轉型的成功實施。
五是堅持守正創新。精益管理指標體系要更貼近管理要求、更貼近業務實質，橫向在貿易、前期研究等不同板塊拓展，縱向在不同分子公司扎根落地。精益管理永無止境，永遠在路上，需要營造學習型文化，推動全員積極創新，發揚釘釘子精神，堅持一張藍圖繪到底、一任接著一任干。
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